1987年，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人宗慶后從踩著三輪車代銷棒冰、汽水和校簿開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程，不會有人想到，這家企業(yè)會成為中國飲料業(yè)的巨擘，歷經(jīng)25年風(fēng)雨長盛不衰。

 

　　娃哈哈靠兒童飲料起家，借助全方位的廣告形成的傳播效應(yīng)、加上獨特的營銷體系拓展市場，打造出一個響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤?006年到2009年的 “達(dá)能娃哈哈之爭”雖讓娃哈哈飽受爭議，但它卻因禍得福，進(jìn)一步提升了品牌知名度。而與娃哈哈同時代的知名品牌，如三株口服液、樂百氏卻逐漸衰敗，成為了歷史。

 

　　2011年，娃哈哈已經(jīng)成為年營業(yè)收入678億元的“中國飲料大王”。作為一家成功的民營企業(yè)，娃哈哈的一些經(jīng)營之道具有獨特之處：長期以來，娃哈哈一直不制定長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，不設(shè)立副總經(jīng)理，宗慶后也是一個強勢的領(lǐng)導(dǎo)者。獨特之人必有獨到之處。

 

　　HBRC：有媒體報道說，你不太關(guān)注長期的規(guī)劃，可是娃哈哈的規(guī)模越來越大，未來5至10年，娃哈哈有任何規(guī)劃部署嗎？

 

　　宗慶后：沒有。我們現(xiàn)在只有一個長期目標(biāo)而已，那就是幾年以后做成世界500強，這個目標(biāo)員工都知道。但如果說5年或者10年的長期規(guī)劃，你定不出來，定了也沒用。市場變化那么快，社會發(fā)展也很快，你能預(yù)料到10年以后怎么樣嗎？

 

　　HBRC：娃哈哈目前做多長的規(guī)劃？

 

　　宗慶后：我們一般今年做明年的規(guī)劃。我們會在下半年根據(jù)今年的市場情況，看明年重點投資什么項目，發(fā)展目標(biāo)是什么，在12月前定好明年的計劃。然后再落實到具體的數(shù)字上，這樣具體執(zhí)行下去才會有成效。你說10年以后的規(guī)劃怎么定？我沒有辦法定。

 

　　HBRC：下面的業(yè)務(wù)部門大概什么時候開始制定下一年的計劃？

 

　　宗慶后：他們11月初就開始制定。集團(tuán)把整個發(fā)展目標(biāo)下發(fā)下去，然后他們具體去制定各自部門的規(guī)劃。到年底時，他們要跟公司簽訂承包責(zé)任書。誰負(fù)責(zé)落實，誰簽訂承包責(zé)任書。

 

　　HBRC：娃哈哈制定戰(zhàn)略的時候，做市場調(diào)研嗎？

 

　　宗慶后：公司有人在做，但最終決策還是靠我的直覺，調(diào)研機(jī)構(gòu)不一定對?，F(xiàn)在的調(diào)研很多都是理論上的。其實，自己的實際調(diào)研更準(zhǔn)確。你在市場里積累了很多經(jīng)驗，一看就知道怎么回事?，F(xiàn)在的市場狀況，我拿報表一看就知道問題在哪。

 

　　HBRC：娃哈哈如何制定具體戰(zhàn)略呢？你個人做主，還是會廣泛征求公司中層的意見，或者也參考咨詢公司的意見？

 

　　宗慶后：我們不在外面做咨詢，制定戰(zhàn)略時，我們主要以征詢員工的意見為主。我們首先匯總報表以及各方面情報，然后制定目標(biāo)。再把這個目標(biāo)拿出來供大家討論，征求意見。這點很重要，因為員工不可能做出很周全的方案，公司必須先出方案，再進(jìn)行討論。

 

　　HBRC：征求意見的范圍有多大？

 

　　宗慶后：大家都會參與其中，先從中層干部進(jìn)行，再由職工代表大會討論通過，最終把目標(biāo)落實到每個員工的頭上。

 

　　HBRC：有專人來監(jiān)督落實情況嗎？如果沒有完成任務(wù)，會受罰嗎？

 

　　宗慶后：生產(chǎn)部負(fù)責(zé)監(jiān)督，所以我把計劃和生產(chǎn)部結(jié)合在一起。他們?nèi)绻麤]有完成目標(biāo)會被扣獎金，今年什么地方?jīng)]做好，下次努力，再不行就下來。

 

　　HBRC：那還會給他機(jī)會嗎？

 

　　宗慶后：這個要看的，由下面的區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)銷商、客戶經(jīng)理投票決定。如果他今年下來了，明年還可以重新競爭上崗，沒有任何限制。