作者：劉作毅   來源：數(shù)字水泥網(wǎng)

    “十五”期間，華東區(qū)是國家投資最大的受益區(qū)，是六大區(qū)中固定資產(chǎn)投資、房地產(chǎn)投資占比最大、增速最快的區(qū)域，在2003～2004年達到高峰期。市場上行，使華東地區(qū)水泥價格高企，成為全國利潤的主要增長點，特別是在2003年，華東地區(qū)利潤占到了全國的71.4%。巨大的需求空間、利潤空間吸引著眾多投資者。華東區(qū)在“十五”期間成為水泥投資熱點區(qū)域，是新增產(chǎn)能的主要聚集地，也是水泥產(chǎn)量份額最大的區(qū)域，水泥產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，走在了六大區(qū)的前列，技術(shù)調(diào)整、結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐明顯快于其他區(qū)域。

    進入“十一五”，華東地區(qū)(特別是上海、浙江等高速發(fā)展城市)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)逐步完成，國家投資向中西部地區(qū)轉(zhuǎn)移。華東區(qū)固定資產(chǎn)投資、房地產(chǎn)投資等所占比重降低，上升動力減弱，水泥需求逐漸趨于穩(wěn)定，華東區(qū)水泥市場率先進入了成熟期。水泥投資所占份額隨之有所減弱，但前期大規(guī)模的生產(chǎn)線建設(shè)，由于市場的回落，供需失衡，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，導(dǎo)致利潤持續(xù)走低，至2008年占全國利潤僅為34.6%，較2003年跳水一半。企業(yè)之間競爭激烈，大規(guī)模的并購出現(xiàn)，市場進入了新一輪的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

    2008年全球經(jīng)濟危機的刺激下，需求壓力、煤炭成本壓力在華東地區(qū)表現(xiàn)的尤為明顯。但前期的技術(shù)調(diào)整、結(jié)構(gòu)調(diào)整造就了一批大水泥企業(yè)，這些水泥企業(yè)成為了在經(jīng)濟下滑下市場的中流砥柱，成為2008年華東市場在需求有所下降背景下保住利潤的最直接力量。華東地區(qū)開始走向以市場為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

    華東區(qū)是我國經(jīng)濟發(fā)展的龍頭區(qū)域，是我國最大的水泥消費市場，已經(jīng)歷了起步階段→高速發(fā)展兩大階段，并在向成熟期過渡。全國其他地區(qū)的水泥市場也必將經(jīng)歷這個階段，不可逾越，只是各區(qū)域內(nèi)由于經(jīng)濟建設(shè)水平、國家投資力度等的不同，周期性出現(xiàn)的時期不同。目前華東已經(jīng)率先進入了成熟階段，其發(fā)展動向?qū)ξ覈麄€水泥市場起到了至關(guān)重要的示范作用，我們從華東區(qū)的發(fā)展可以得到以下幾個啟發(fā)：

    如何把握市場需求從成長走向高峰，從高峰走向平穩(wěn)，甚至下滑，也就是如何把握和應(yīng)對行業(yè)的周期。企業(yè)既要善于抓住市場成長機會，又要能夠洞察市場滑落的走勢是影響企業(yè)發(fā)展和生存的關(guān)鍵。

    市場高峰期過后，通過平抑市場的供需關(guān)系，達到新的平衡，發(fā)達國家都走過這一時期，最好的解決方法是：通過并購重組，區(qū)域劃分，控制產(chǎn)能(包括壓縮產(chǎn)能)，維護供需平衡，保證合理利潤，得以健康發(fā)展，使企業(yè)有所收益，為投資者、員工、社會做出回報。

    華東地區(qū)是最早進入成熟地區(qū)的市場，我們看到：借市場發(fā)展機會使企業(yè)做大做強 —— 企業(yè)做大了，市場下滑了，企業(yè)被市場這只無形的手所吞噬了—— 市場下滑，造成一些企業(yè)破產(chǎn)，而為準(zhǔn)備發(fā)展的企業(yè)提供了機會。雷會長多次講話中提到，恐怕很多地區(qū)都要走浙江的路。我的理解是，在經(jīng)濟走向高峰期，隨之形成的與之匹配的產(chǎn)能，并不會隨之市場需求的下滑而消失，而企業(yè)都為釋放自己的產(chǎn)能，造成市場產(chǎn)能過剩，導(dǎo)致壓低價格競先出貨，先出貨者，獲取低利潤，后出貨者，產(chǎn)品庫存壓力增大，造成流動資金困難，生產(chǎn)難以正常運轉(zhuǎn)。

    新老企業(yè)、大中小企業(yè)、不同機制的企業(yè)面對這樣的市場，如何走出低谷？靠天吃飯，借助市場啟動引導(dǎo)企業(yè)走出低谷？還是通過市場并購整合，引領(lǐng)企業(yè)走出市場低谷？華東地區(qū)是經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，一個成熟的水泥市場，大企業(yè)集中的區(qū)域，如何使市場走出低谷，企業(yè)走出低谷，是水泥企業(yè)在“十一五”、“十二五”所面臨的主要課題。

    市場上有兩種應(yīng)對辦法，一是，進行限產(chǎn)，保持市場的供需平衡；二是，由于水泥市場的區(qū)域性非常強，本地的供需關(guān)系一定要有一定的空間（外地流入的因素要考慮），市場的定價要充分考慮物流的成本。

    當(dāng)然，這都是理想辦法，在成熟的地區(qū)要容易控制一些，在發(fā)展地區(qū)，企業(yè)想的更多的是借發(fā)展把企業(yè)的規(guī)模做大，為今后競爭中保持優(yōu)勢。海螺水泥與中國建材兩大企業(yè)的動作是這華東市場發(fā)展的重要決定因素。但兩大企業(yè)的戰(zhàn)略存在根本性的不同：

    海螺當(dāng)年進入長三角，市場上行，價格高企，落后產(chǎn)能淘汰空間大，競爭對手難以抗衡，在此背景下海螺抓住機遇迅速成長，跳躍式地發(fā)展。而此時，雖然很多企業(yè)也看到了這一機會，但較海螺慢了半拍，投產(chǎn)之日，已是市場下滑之時，吞下了市場下行、利潤走低的苦果，連三獅這樣優(yōu)秀的企業(yè)也在“一夜間”成了市場的犧牲品。而海螺在華東獲得了巨大的收益后，又在華南另辟新的市場，但這樣的機會已在國內(nèi)非常難找到了。海螺水泥的基地式生產(chǎn)模式，大規(guī)模、低成本、高運轉(zhuǎn)率在華東市場走高的時候為海螺帶來了巨大的利潤，得到了超乎異常的迅速發(fā)展，遠遠把其他企業(yè)拋到了后面。而在市場下滑之時，海螺這把其他企業(yè)望塵莫及的“殺手锏” ——高運轉(zhuǎn)率，也有雙刃劍的一面，由于季節(jié)性的差異，在水泥銷售旺季時，可以獲取最大利潤；而淡季時或由于市場突然出現(xiàn)縮量時，又會因高運轉(zhuǎn)率深受“漲庫”困擾，所以低價出庫是海螺非常不得已但必須這樣做的銷售策略，但也成為周邊企業(yè)最為惱火的原因。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式?jīng)Q定了市場的營銷模式，這就是市場，優(yōu)勝劣汰，強者生存。

    中國建材旗下南方水泥抓住浙江企業(yè)深陷泥濘難以自拔的機會，借助資本市場之手，獲得了進軍水泥業(yè)，直接獲取市場份額的最佳時機。為避免受區(qū)域經(jīng)濟下滑風(fēng)險，國內(nèi)大集團為開辟新的市場，大都選用建新線的方式進入，對市場需求高速增長的地區(qū)，這是最好的方式，企業(yè)規(guī)模、利潤同步增長，但針對浙江等產(chǎn)能已過剩的區(qū)域，并購無疑是最可取的手段，也是最直接的進入方式。

    盡管很多分析師和媒體將中國建材和海螺認(rèn)為是在同一市場上最直接的競爭對手，但筆者認(rèn)為，華東市場面臨兩大風(fēng)險，一是市場下滑的時間，二是競爭對手在市場的抗衡。在華東市場這塊低利潤的地區(qū)，兩大企業(yè)存在著共同利益的基礎(chǔ)點，即要在這一市場上獲取利潤，利潤關(guān)系著全公司的盈利能力，對中國建材是這樣，對海螺也是這樣。他們面對同樣的問題是，這里產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，企業(yè)眾多，這才是對兩家企業(yè)最大的制約因素。盡管海螺要在該地區(qū)要比其他企業(yè)的利潤情況要好的多，但和其他高利潤地區(qū)(西北、西南)相比，各方面條件遠不如海螺的企業(yè)，利潤卻遠高于海螺，甚至高出幾倍。海螺決不會心甘在自己最權(quán)重的市場長期在低價格徘徊，吞噬它應(yīng)有的利潤。

    目前海螺公司主要的市場在華東地區(qū)，占到公司全部的75%，更集中在長三角地區(qū)（上海、江蘇、浙江），近40%；西北和西南市場正在開發(fā)之中。中國建材的大規(guī)模整合，不能僅看成是目前對海螺產(chǎn)能規(guī)模的挑戰(zhàn)，應(yīng)該說是對海螺所在華東市場的重大利好消息，如果沒有中國建材的進入，海螺被華東市場拖累的時間會更長。

    我們從時空近看兩年多前中國建材和海螺兩家在徐州的戰(zhàn)略合作，從競爭走向競和，有所得有所失：海螺割讓了徐州，并沒有退出江蘇，而在江蘇粉磨站的分布式布局又足已抵擋中國建材的南下，而從徐州抽身后，不為所困擾，華南市場、水泥出口、中部、西部、南部市場的發(fā)展為海螺帶來了更大空間，也化解了行業(yè)區(qū)域周期性所到來的困擾。中國建材通過徐州得手海螺的精良裝備──萬噸線后，首先是擺脫了在其核心區(qū)域受到海螺的威脅，施展拳腳，最重要的是打通了其在水泥業(yè)拓展的大道，沒有徐州大手筆并購超大規(guī)模水泥企業(yè)的實戰(zhàn)經(jīng)驗，絕不會有南方大區(qū)域收購的設(shè)想，徐州的收購為中國建材南方區(qū)域的收購奠定了最為寶貴的基礎(chǔ)。

    但從現(xiàn)階段看，兩家超級的巨無霸還無法攜手的最主要原因，除戰(zhàn)略的根本性不同之外，兩大企業(yè)在長三角地區(qū)的集中度還遠遠不夠，兩家企業(yè)的產(chǎn)量還不夠大，占長三角地區(qū)的份額加起來也沒有超過30%，還不足已對市場上有話語權(quán)，所以他們更關(guān)注的是維護自身在所在市場上的利益，尋求企業(yè)生存點。因此，兩大企業(yè)局部的摩擦是不可避免的，但全局性帶有殺傷力的價格戰(zhàn)很難在已處于微利的長三角展開，否則只有兩敗俱傷。

    通過企業(yè)并購進行市場整合將是今后水泥市場的主旋律，共贏是企業(yè)的共同目標(biāo)。華東地區(qū)是國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的先行者，我們期待華東水泥市場走出低谷，企業(yè)伴隨市場共同成長。