華為組織建設(shè)的18條規(guī)則 (建議收藏)
企業(yè)管理的目標是流程化的組織建設(shè)。
對于現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)來說,不可能建立起像華為這么龐大的體系,更多的是要學習華為把流程體系搭建起來的這個過程中的規(guī)則和方法。本文匯總了華為組織建設(shè)的18條規(guī)則,特此分享。
頭圖:網(wǎng)絡(luò)
來源:九州商祺
編輯:安妮
01
強調(diào)組織的進攻性和管理性
強調(diào)“狼狽”合作
企業(yè)要擴張,必須要構(gòu)筑一個寬松的環(huán)境,讓大家去努力奮斗,在新機會點出現(xiàn)時,自然會有一批領(lǐng)袖站出來去爭奪市場先機。
擔負擴張任務(wù)的部門,如研發(fā)、市場等部門必須建立一個適應“狼”生存發(fā)展的組織和機制,激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳,團結(jié)作戰(zhàn),不顧一切地捕捉機會,擴張產(chǎn)品和市場。
同時培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的狽,狽在進攻時與狼是形成一體的,只是這時狽用前腿抱住狼的腰,用后腿蹲地,推狼前進。
02
組織要有傻勁,聚焦戰(zhàn)略
華為是沿著戰(zhàn)略方向,憑傻勁,做傻事,傻投入的公司,這種傻,這種阿甘精神,成就了我們今天看到的華為。這是任正非在戰(zhàn)略上堅定不移,不急功近利的結(jié)果。
學習華為,可以學習任正非反復強調(diào)的這種傻的精神,這種阿甘精神會助推中國一批實干型企業(yè)家走向未來。
事實上,任正非基本上是用半輩子的時間只做一件事,而這件事取得了巨大的成功,他對我們很多的企業(yè),尤其是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)也有幫助,就是聚焦,聚焦,再聚焦。把企業(yè)的本職工作做到極致,這樣的企業(yè)更有未來。
03
宰相必起于州部
猛將必發(fā)于卒伍
華為的干部隊伍非常龐大,有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為強調(diào),干部一定是要從基層一線來的,沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。
這是華為選拔干部的鐵標準,從而引導優(yōu)秀員工不畏艱險、不謀私利,走上最需要的地方,促使優(yōu)秀員工長期保持艱苦奮斗的犧牲精神,永遠堅持艱苦樸素的工作作風。
04
將軍是打出來的
在華為,必須多產(chǎn)糧食才能拿高工資。華為鼓勵自我學習,但更強調(diào)員工首先把本職工作做好。不是因為學習了就可以當將軍,但是不學習肯定不能當將軍。
華為干部選拔只以責任結(jié)果貢獻為考核標準,沒有年齡、資歷等標準的限制;不同地區(qū)的任職標準也不同,艱苦地區(qū)也需要將軍,只要達到艱苦地區(qū)的崗位貢獻要求,就給相應職級。
華為一線干部的成長邏輯:只有積極努力,踏踏實實提高本職工作能力才能獲得機會。
05
干部要能上能下
華為“干部能上能下”制度能順利實施,與華為干部管理的崗位輪換制、末位淘汰制是相輔相成的。華為的崗位輪換制給“干部能上能下”制度打下了基礎(chǔ)。崗位輪換制度使員工一直處于流動狀態(tài),減小了員工從高級職位降到低級職位的心理壓力。而末位淘汰制度也是對“干部能上能下”的另一種支持,公司每年會淘汰不低于5%的人,其中不論任何職位,只要你不適任,就有可能被淘汰。
華為“干部能上能下”制度,在思想上打破終身雇傭的弊端,保證華為的進取性,讓尸位素餐和碌碌無為之輩難以找到立足之地,讓很多優(yōu)秀的員工時刻反省自己、否定自己,以獲得更多前進的壓力與動力。
06
干部管理三優(yōu)先、三鼓勵
三優(yōu)先是:優(yōu)先從優(yōu)秀團隊、出成績的團隊中選拔干部,連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職,主管被免職部門的副職不能提為正職;優(yōu)先選拔責任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工,進入干部后備隊伍培養(yǎng);優(yōu)先選拔責任結(jié)果好、有自我批判精神、領(lǐng)袖風范的干部擔任各級一把手。
三鼓勵是:鼓勵機關(guān)干部到一線,特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作,獎勵向一線傾斜,大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜;鼓勵專家型人才進入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道;鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。
07
領(lǐng)導者的責任是使部下成為英雄
自己成為領(lǐng)袖
狹義的社會責任感是指對企業(yè)目標的實現(xiàn)有強烈的使命感和責任感,以實現(xiàn)公司目標為中心、為導向,去向周邊提供更多更好的服務(wù)。還有許多人有強烈的個人成就感,華為也支持。既要把社會責任感強烈的人培養(yǎng)成領(lǐng)袖,又要把個人成就感強烈的人培養(yǎng)成英雄。
沒有英雄,企業(yè)就沒有活力,沒有希望,但不能讓英雄沒有經(jīng)過社會責任感的改造就進入公司高層,因為他們一進入高層,將很可能導致公司內(nèi)部矛盾和分裂。因此,領(lǐng)導者的責任就是要使自己的部下成為英雄,而自己成為領(lǐng)袖。
08
最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人
蓬生麻中,不扶自直。什么樣的價值觀塑造什么樣的一代青年。奮斗、創(chuàng)造價值是一代青年的責任與義務(wù)。
華為倡導“先學會管理世界,再學會管理公司”。而公司發(fā)展需要核心前沿技術(shù),發(fā)展技術(shù)的唯一出路在教育,需要讓老師成為最光榮的職業(yè),用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。
華為的各級主管都要有發(fā)展人才的責任,華為更要求各級主管必須不斷地培養(yǎng)后備人才。
09
利出一孔
華為堅持利出一孔的原則,即華為從最高層到所有的骨干層的全部收入,只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他,不允許有其他額外的收入。
從組織上、制度上,堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利,通過關(guān)聯(lián)交易的孔,掏空集體利益的行為。30年來華為基本是利出一孔的,形成了十九萬員工的團結(jié)奮斗。
華為的人力資源政策,在利出一孔上越做越科學,員工越做干勁越大。
10
堅持反對干部腐敗
反對員工打牌、賭博
華為一直在加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育。華為堅持反對干部腐敗,反對賭博。凡參與賭博的干部,一律開除,甚至還反對員工打牌,高級主管打牌一定要處分。
在華為看來,打牌就是玩物喪志。華為會建立員工個人信息系統(tǒng),記錄員工在誠信方面的信息,包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息,以用于后續(xù)的人才分類。
11
要讓20%的關(guān)鍵員工成為事業(yè)共同體
組織中20%的關(guān)鍵員工,決定了企業(yè)的成敗,這就是韋爾奇的“27l”比例。我們要努力把20%的關(guān)鍵員工,變成事業(yè)共同體成員,變成利益共同體成員。
在華為,能夠擁有配股權(quán)的,一共有五條評價標準:
◆第一,能夠舉薦優(yōu)秀人才。站在公司立場上,用比他強的人,有胸懷。
◆第二,在生產(chǎn)領(lǐng)域有重大改進。
◆第三,在研發(fā)領(lǐng)域有重大的創(chuàng)造性發(fā)明、發(fā)現(xiàn)。
◆第四,能開拓戰(zhàn)略市場。
◆第五,對組織原則、文化價值觀念有重大貢獻。
把這五條標準具體化以后,來評誰是久經(jīng)考驗的,能夠跟組織分享長期價值的,誰能夠不在乎短期利益,能夠忍住短期利益,眼光看得長遠一點,追求長期價值利益,就讓他進來。
12
給火車頭加滿油
要按價值貢獻,拉升人才之間的差距,讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系,一定要按貢獻和責任結(jié)果,以及他們在此基礎(chǔ)上的奮斗精神,這充分體現(xiàn)了華為公司的價值評價和價值分配導向。向優(yōu)秀的奮斗者傾斜,讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。
在華為,卓有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅,是華為前進路上的火車頭、千里馬。要讓火車頭、千里馬跑起來,使公司隊伍生機勃勃,英姿風發(fā),你追我趕。
13
中基層干部要先學會做事
再學會做人
中基層干部一把手一定要會做事,不會做事,就會浪費特別多的資源。
干部要知恩畏罪,知恩畏罪講的是同一個意思,知恩指知道規(guī)則,畏罪就是不要違反規(guī)則。
我們要踏踏實實努力工作,通過踏實做事、努力勞動,來換取自己的收益。企業(yè)的組織改革,一定要把這種不作為的干部清理出去。
14
偉大的背后都是苦難:芭蕾腳
任正非認為,一只腳上的傷痕代表了華為發(fā)展過程中遭遇的種種困難,包括他本人曾經(jīng)面對的挑戰(zhàn),以及華為員工為公司做出的犧牲。
對華為來說,如何管理新一代員工是一項挑戰(zhàn)。華為以高強度的工作環(huán)境著稱,某些時候這被稱作“狼性”。重要的一點在于,這些新員工要理解公司的價值觀和文化。這是公司過去成功的基礎(chǔ),也是未來繼續(xù)獲得成功的關(guān)鍵。
15
一杯咖啡,吸收宇宙的能量
每個人都必須開放自己,吸收他人的經(jīng)驗,形成一個和諧的奮斗集體。
這個世界上,僅憑一個人是不能做到優(yōu)秀的,要學會把一些優(yōu)秀的人才用起來,就是要用好人家的介質(zhì),發(fā)揮好自己的關(guān)鍵點。我們要容納得下世界級的人物進入公司。
對于研發(fā),華為表示堅持內(nèi)生外引相結(jié)合的方式吸引優(yōu)秀人才。對內(nèi),不以成敗論英雄,即使是失敗的人才、經(jīng)驗,也要繼續(xù)留在華為的隊伍里,從中提取失敗因子,總結(jié)和持續(xù)探索;對外,接納各種科學家,各取所長,例如日本科學家精細,法國數(shù)學家浪漫,意大利科學家忘我工作,英國、比利時科學家具有領(lǐng)導世界的能力等。
16
朝著熵減的方向發(fā)展
任何一個大型企業(yè),在發(fā)展到一定規(guī)模之后,難免都會患上“大企業(yè)病”,華為也不例外,比如機構(gòu)冗余、層層匯報、決策緩慢、部門墻厚重等。
為了提高組織活力,華為認為,人力資源政策要朝著熵減的方向發(fā)展。
首先,華為在組織結(jié)構(gòu)上炸開人才金字塔的塔尖,實現(xiàn)全球能力中心的人才布局。
其次,華為干部流動和賦能機制制度化,培養(yǎng)未來領(lǐng)袖。
最后,華為人力資源的開放性還體現(xiàn)在吐故納新,淘汰惰怠員工。
華為長期推行的管理結(jié)構(gòu)就是一個耗散結(jié)構(gòu),通過耗散,使我們自己獲得新生,避免高度秩序化帶來熵死。
17
末位淘汰永不停止
激活整個組織
華為在末位淘汰制度上堅定不移,裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工,每年各部門5%的比例不會動搖。
目的就是為了激活整個組織,消除“沉淀層”,讓一個大公司始終保持著小公司的活力。實行末位淘汰,走掉一些落后的員工也是有利于保護優(yōu)秀的員工。
GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”,活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線,用韋爾奇的話講,活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。
18
讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火
華為公司的管控目標逐步從中央集權(quán)式,轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火,讓前方組織有責、有權(quán);后方組織賦能及監(jiān)管。
華為已明確最新的變革要以作戰(zhàn)需求為中心,后方平臺(包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊)要及時、準確滿足前線的需求。機構(gòu)設(shè)置的目的,就是為作戰(zhàn)。作戰(zhàn)的目的,是為了取得利潤。后方組織的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊,作戰(zhàn)部隊不需要的,就是多余的。
這種組織模式,必須建立在一個有效的管理平臺上,包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)力。
企業(yè)成長動力發(fā)端于創(chuàng)始人,植根于組織。組織能力是企業(yè)競爭的真正壁壘。
華為通過30年持續(xù)的組織能力建設(shè),總結(jié)出了相應的經(jīng)驗——從管理的基本功著手,持續(xù)管理改進,才擁有了世界級企業(yè)的組織能力。