作者：萊內(nèi)特·賴亞爾斯

　　關(guān)鍵客戶管理（Key account management）是過去20年間在銷售方面最重要的改變之一。企業(yè)對企業(yè)（B2B）供貨商用KAM這個截然不同的組織流程，來管理具有戰(zhàn)略重要性的客戶關(guān)系，而且能產(chǎn)生可衡量的商業(yè)好處。

 

　　毫不意外地，明智的供貨商熱中于采用KAM，但可惜的是，許多KAM的實施作業(yè)失敗，并且就此放棄。還有些供貨商則發(fā)現(xiàn)，KAM計劃必須做出重大改變，才能好好運作。

 

　　好消息是，上述許多案例其實是可以避免失敗的。KAM是一項重大改變，但只要遵照以下說明的七個步驟，就可以大幅提高成功率：

 

　　第一步驟：認清KAM是一項組織變革，而不是一項銷售技巧。KAM的實施需要花費數(shù)年，而非幾個月。實施KAM最成功的企業(yè)，都是把KAM當成經(jīng)營方式的變革，而非局限于銷售部門的改變。在KAM上失敗的供貨商，往往將KAM視為銷售部門內(nèi)的方案，這種方式注定失敗。KAM代表公司致力采取不同的方式與特定的優(yōu)先級客戶合作，要做到這，公司其他部門也必須了解和支持KAM。一個明顯的例子是供應(yīng)鏈管理。如果公司承諾讓某個關(guān)鍵客戶取得緊急產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)先使用權(quán)，能夠做到那項承諾的，是營運部門，而非銷售部門。最佳實務(wù)公司為實施KAM，不僅訓(xùn)練銷售人員，也訓(xùn)練營運和供應(yīng)鏈人員。

 

　　第二步驟：得到高階主管的支持認同。這種規(guī)模的組織變革需要高階主管的支持，最好是最高管理階層的支持。勞斯萊斯（Rolls-Royce）和西門子（Siemens）之類的最佳企業(yè)，每個關(guān)鍵客戶都有一位高階主管負責協(xié)助。西門子主要董事會成員，包括首席執(zhí)行官在內(nèi)，每一位都負責幾位關(guān)鍵客戶，并且定期拜訪他們。

 

　　第三步驟：指派一位KAM捍衛(wèi)者。一旦組織同意從事一項重大變革，而且資深經(jīng)理人了解KAM的內(nèi)容并且加以支持，下一個步驟就是找到一個人來捍衛(wèi)KAM計劃，并且推動實施。通常這位是組織高層人員，如果他們直接向最高管理階層報告，至少在項目期間如此，就會很有幫助。如此一來，KAM會進入高層團隊的議程中，捍衛(wèi)者會得到進行變革所需要的支持。KAM捍衛(wèi)者應(yīng)該要熱中于KAM，并且需要具備影響他人的良好技巧，以及絕佳的活力。利樂公司（Tetrapak）擁有兩位KAM捍衛(wèi)者，他們飛往世界各地，在該公司內(nèi)“推銷”關(guān)于KAM的信息。

 

　　第四步驟：謹慎確認你的關(guān)鍵客戶。要推展KAM計劃，你必須找出一些關(guān)鍵客戶，提供他們一些特別待遇，好讓他們覺得自己與其他客戶不同。建議你們先從小處著手。讓客戶加入KAM計劃，總好過你向客戶表明他們是關(guān)鍵客戶之后，再把他們降級。一般來說，關(guān)鍵客戶的數(shù)目不應(yīng)該多，我們的經(jīng)驗法則是介于5到25家之間。即使像施樂公司（Xerox）這樣的大型企業(yè)，真正的關(guān)鍵客戶也不到100家，這些大型公司擁有的資源遠比大部分企業(yè)多，而且實施KAM已有多年。你應(yīng)明確界定成為關(guān)鍵客戶的條件，并且堅守那些準則，不要向壓力讓步，不能只因某些客戶和你們生意往來多年、或者他們是首席執(zhí)行官的高爾夫球友，就把他們納入關(guān)鍵客戶計劃。

 

　　第五步驟：指派并訓(xùn)練關(guān)鍵客戶經(jīng)理。許多組織所犯的錯誤是，直接指派頂尖的銷售人員擔任關(guān)鍵客戶經(jīng)理。這是不對的，因為KAM是關(guān)于改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞剑恢皇卿N售技巧。讓你的頂尖銷售人員轉(zhuǎn)任關(guān)鍵客戶經(jīng)理，可能意味著，你指派一大堆人擔任他們其實并不覺得自在的職務(wù)，結(jié)果你會失去頂尖銷售人員。其實，有一些技術(shù)人員和項目經(jīng)理可以把KAM做得很好。你需要思考，關(guān)鍵客戶經(jīng)理必須具備哪些條件（應(yīng)擁有各種技能，包括財務(wù)、咨詢、規(guī)劃、人際和影響力技巧），然后挑出適任的人。別忘了訓(xùn)練他們：幾乎沒有人原本就具備所需的一切技能來擔任KAM職務(wù)。

 

　　第六步驟：設(shè)定適當?shù)暮饬繕藴?。被衡量的事?wù)，才能被管理，如果你要求關(guān)鍵客戶經(jīng)理與那些客戶建立長期關(guān)系，不要用獎勵典型的銷售工作的方式，來獎勵他們。傳統(tǒng)的銷售衡量標準，例如在客戶身上所花的時間長短，對KAM并不重要。許多關(guān)鍵客戶經(jīng)理大半時間都待在自家公司里，代表客戶管理事情。如果你根據(jù)營收情況來支付你的關(guān)鍵客戶經(jīng)理薪水，他們就會專注于短期銷售，而非建立較為長期的價值。對關(guān)鍵顧客經(jīng)理人而言，適當?shù)暮饬繕藴适穷櫩偷慕K生價值（客戶帶來的利潤），而非營收。重點是：關(guān)鍵客戶經(jīng)理通常負責的是大型客戶的大型交易，其中有些交易的規(guī)模真的很大，如果進行不順利，甚至可能對供貨商公司造成實質(zhì)傷害。因此，關(guān)鍵客戶經(jīng)理必須了解服務(wù)的成本，而不只是營收。

 

　　第七步驟：標桿比較并建立最佳實務(wù)。你的關(guān)鍵客戶計劃不應(yīng)長久靜止不變，應(yīng)該要持續(xù)更新。更新的做法之一，是把新的關(guān)鍵客戶納入計劃中（并且不定期淘汰不再符合資格的舊關(guān)鍵客戶）。另一個做法是在公司內(nèi)外積極尋求最佳實務(wù)，惠普（HP）持續(xù)檢討與顧客的關(guān)系，根據(jù)客戶認為重要的事項來做調(diào)整。普華永道（PwC）的一個內(nèi)部委員會，積極比較自家KAM計劃和其他KAM計劃，以尋找最佳實務(wù)。記住，要變得更好，并不表示你之前一定要比較差，你可以不斷進步。

 

　　KAM可以對供貨商的績效產(chǎn)生深遠的影響，但是要達到那個目標，需要采用不同的工作方式。上述七個步驟可協(xié)助你的組織順利轉(zhuǎn)型采用KAM。這并不簡單，但值得一試。