作者：弗里克·韋穆倫  阿什拉夫·祖阿曼

 

　　2005年9月，一家美國(guó)醫(yī)療保健公司阿爾法保健公司收購了英國(guó)的法瑪?shù)倌饭?。法瑪?shù)倌饭臼且粋€(gè)理想的標(biāo)的。這家公司規(guī)模相對(duì)較小，員工僅有幾百人，出價(jià)也可以接受。最重要的是在過去一百多年里，它已經(jīng)建立了極具實(shí)力的產(chǎn)品組合，財(cái)務(wù)狀況健康。此外，它是一家私有公司，所以只要價(jià)格合適，收購方可以快速而輕易地收購它全部的股份。阿爾法保健公司希望借收購法瑪?shù)倌饭局e，打入英國(guó)市場(chǎng)。公司管理層自豪地對(duì)外宣布了這一交易，稱它是公司海外擴(kuò)張的戰(zhàn)略組成部分。

 

　　然而，這一交易讓法瑪?shù)倌饭镜膯T工們大吃一驚。盡管行業(yè)并購的壓力已經(jīng)讓他們透不過氣，這一突如其來的消息還是如晴天霹靂一樣，讓他們手足無措。原本法瑪?shù)倌肥且患业湫偷挠?guó)公司，現(xiàn)在突然成為一家美國(guó)跨國(guó)公司的一部分，他們感覺十分怪異。

 

　　他們注意到另外一個(gè)奇怪的細(xì)節(jié)：官方在宣布并購消息時(shí)，使用了法瑪?shù)倌房偨?jīng)理跟阿爾法保健公司CEO握手的一張照片，在照片中，阿爾法保健公司CEO居然沒有系領(lǐng)帶。更令人百思不得其解的是，他們自己的總經(jīng)理也沒有系領(lǐng)帶，這顯然有悖于他們傳統(tǒng)的行為方式。

 

　　兩周后，阿爾法保健公司CEO給法瑪?shù)倌穯T工發(fā)了一個(gè)內(nèi)部通知。他解釋了這一交易的緣由，并且表示他將尊重法瑪?shù)倌返某删秃蜌v史。他還說，以后員工無需再系領(lǐng)帶上班，這是阿爾法保健公司“友好”和“親和”的企業(yè)文化。阿爾法保健公司在所有的收購中一直沿用此招。為了避免文化沖擊和整合困難，它需要共建一種共同的企業(yè)文化，摘掉領(lǐng)帶似乎是一個(gè)不錯(cuò)的開始。

 

　　對(duì)于法瑪?shù)倌返膯T工來說，不系領(lǐng)帶上班讓他們非常不自在，但是絕大多數(shù)人都努力去遵守這一新規(guī)，只有少數(shù)人拒絕遵守，他們固執(zhí)地系著領(lǐng)帶上班。這種少數(shù)人的行為，代表了一種更為廣泛的情緒。一名員工（他摘掉了領(lǐng)帶）說，“對(duì)我們而言，系領(lǐng)帶意味著職業(yè)化。我們是在工作，不是在玩。領(lǐng)帶幫助我們很多人區(qū)分開工作和生活?！笨偨?jīng)理對(duì)那些打領(lǐng)帶的人皺著眉頭，但是他們依然固執(zhí)地堅(jiān)持。

 

　　阿爾法保健公司后來又做了一些簡(jiǎn)單的改動(dòng)（比如將法瑪?shù)倌忿k公室墻的顏色從傳統(tǒng)的藍(lán)色變成紅色）。對(duì)此，一些法瑪?shù)倌返膯T工做出了反應(yīng)，他們重新系上了領(lǐng)帶。在接下來的幾周里，系領(lǐng)帶員工的群體不斷地壯大。

 

　　很快，系領(lǐng)帶的員工開始集中坐在公司餐廳的一側(cè)，而不系領(lǐng)帶的員工坐在另外一側(cè)。當(dāng)每次有員工重新系上領(lǐng)帶進(jìn)來時(shí)，餐廳就會(huì)響起一陣喝彩聲和鼓掌聲。一名員工回憶說，“每天，我們都期待著同事們進(jìn)來，看是否有更多人系領(lǐng)帶上班了。系領(lǐng)帶表明他們決定加入到我們的行動(dòng)中?！币恍┡詥T工為了顯示團(tuán)結(jié)，也開始穿西裝系領(lǐng)帶上班了。一些員工除了自己系領(lǐng)帶上班外，還會(huì)多帶一條領(lǐng)帶，說服同事們加入他們的行列，重新系上領(lǐng)帶。不久以后，大部分員工都系上了領(lǐng)帶。

 

　　在收購后的兩年內(nèi)，阿爾法保健公司決定剝離出法瑪?shù)倌饭?，進(jìn)行管理層收購，總經(jīng)理也被解聘了。一名法瑪?shù)倌穯T工回憶說，他們圍在電腦屏幕前，觀看總經(jīng)理的LinkedIn頁面，此時(shí)他的狀態(tài)顯示為“待業(yè)中”，頁面上還有他的一張系著領(lǐng)帶的頭像。

 

　　當(dāng)初阿爾法保健公司讓他們不系領(lǐng)帶上班，他們內(nèi)心十分抵觸，說到其中的緣由，那位員工說：“我們很明顯地感覺到，美國(guó)佬不尊重我們悠久的歷史。對(duì)我們而言，每周五下午在停車場(chǎng)解下領(lǐng)帶，然后驅(qū)車回家，或者先去酒吧坐坐，是一種無法形容的喜悅。這種喜悅時(shí)光雖然短暫，也算我們每周的一項(xiàng)儀式。然而，我們的美國(guó)老板一來，就用他們的‘文化’欺凌我們，連這項(xiàng)小小的儀式都要?jiǎng)儕Z掉。”

 

　　大多數(shù)高管都意識(shí)到并購的任務(wù)艱巨；學(xué)術(shù)研究顯示60%至80%的并購以失敗告終。大多數(shù)高管也強(qiáng)調(diào)并購后的整合和文化沖擊問題很大，常常劍拔弩張，給企業(yè)帶來長(zhǎng)期和巨大的破壞。這些認(rèn)識(shí)已經(jīng)廣為人知，但是并購還是普遍無法創(chuàng)造價(jià)值，依然會(huì)造成巨大的問題。

 

　　其中部分原因在于公司依舊低估并購給受影響個(gè)人帶來的影響。新雇主帶來不同的文化、習(xí)慣和做事方式，這意味著公司一旦被別人并購，就會(huì)影響到員工個(gè)人的身份。

 

　　對(duì)于我們大多數(shù)人而言，我們的身份在很大程度上是由我們的職業(yè)和雇主決定的。比如，派對(duì)上別人最先問我們的幾個(gè)問題就是，“你做什么？”和“你的老板是誰？”對(duì)于這幾個(gè)問題回答的改變，意味著我們身份進(jìn)行了根本性轉(zhuǎn)變。當(dāng)這種轉(zhuǎn)變不是我們心甘情愿的，它通常會(huì)帶來困惑、憤怒和挫敗的情緒。

 

　　身份認(rèn)知的研究一致表明，一些看似微不足道的細(xì)節(jié)能帶來舉足輕重的后果。例如，在一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，克里斯托弗·布賴恩教授（Christopher Bryan）、蓋布·亞當(dāng)教授(Gabe Adams)和貝努瓦·莫寧(Benoit Monin)敦促人們“不要作弊”或者“不要成為一個(gè)作弊的人”。當(dāng)他們使用后者（“不要成為一個(gè)作弊的人”），人們作弊的數(shù)量下降了50%。在另外一些實(shí)驗(yàn)中，使用名詞，而不用動(dòng)詞，可以根除所有的作弊行為。這項(xiàng)看似細(xì)微的用詞改變產(chǎn)生了巨大的影響，原因是“不要成為一個(gè)作弊的人”影射到一個(gè)人的自我形象和身份，動(dòng)詞則沒有這種效果。

 

　　同樣，工作著裝或行為方式上的改變看似微不足道，其實(shí)也會(huì)深刻影響到人們的身份感知，甚至?xí)屗麄兏械阶晕业纳矸菡J(rèn)知受到威脅。我們通過清晰可見的行動(dòng)來表達(dá)看不見的價(jià)值觀和信條，而價(jià)值觀和信條共同構(gòu)成了身份。在阿爾法保健公司和法瑪?shù)倌饭镜陌咐?，一?xiàng)看似微不足道的行為會(huì)成為一項(xiàng)身份的標(biāo)志，或者形成對(duì)并購整合的抵制。

 

　　一條小小的領(lǐng)帶把法瑪?shù)倌饭镜膯T工緊密地凝聚起來。很多高管深陷危機(jī)，卻依然不重視并購給個(gè)體自我形象和身份帶來的深遠(yuǎn)影響；這也是很多并購難以取得成功的癥結(jié)。它們從反面警示我們，管理者必須重視并購中的細(xì)節(jié)問題！(譯/李茂 校/安健)